Глоссарий

Стратегический маркетинг и управление предприятием

ABM (Activity Based Management)

Функционально – стоимостное управление. Методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа.

B2B (Business-To-Business)

“Бизнес-бизнес”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с бизнес-партнерами (в основном, в рамках вертикальной интеграции). При отношениях B2B (Business to Business), взаимодействие между компаниями (как правило, не являющимися конечными потребителями), связанными единой цепочкой поставок и имеющими развитые ERP-системы, переводится на уровень “общения” информационных систем. При этом данные (запросы, заказы, условия, планы поставок и т. п.) из каждой системы по специальным протоколам и правилам передаются в систему партнера. Это позволяет значительно снизить издержки взаимодействия (стоимость транзакций) и синхронизировать планирование ресурсов. При недостаточном уровне автоматизации имеет место другая форма организации B2B-отношений, когда компания предоставляет сотрудникам партнера контролируемый доступ к своим внутренним информационным ресурсам.

B2C (Business-To-Consumers)

“Бизнес-клиент”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с клиентами. Один из наиболее популярных инструментов B2C – Интернет-магазин.

B2G (Business-To-Government)

“Бизнес-правительство”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с административными органами.

BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL-LC

Технологии графического анализа стратегических позиций компании (элементов её бизнеса), предусматривающие систему обозначений для объектов анализа и их позиционирование в квадрантах n-мерного пространства.

Benchmarking

Эталонное тестирование. Такой вид перестройки бизнес-процессов организации, при котором измеряется эффективность деятельности сходных компаний и устанавливаются внутренние цели на основании “лучших в своем классе” (best-in-class) результатов.

BI (Business intelligence)

Бизнес-интеллект (business intelligence) в широком смысле слова определяет:

процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия улучшенных и неформальных решений;
информационные технологии (методы и средства) сбора данных, консолидации информации и обеспечения доступа бизнес-пользователей к знаниям;
знания о бизнесе, добытые в результате углубленного анализа детальных данных и консолидированной информации.

В основе технологии BI лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных количественных по своей природе данных и информации о бизнесе.

BPR (Business Process Reengineering)

Реинжиниринг бизнес-процессов. BPR – это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации.
Существуют как минимум два основных подхода к реинжинирингу бизнес-процессов:

“Революционный”, по М. Хаммеру, когда происходит резкая и довольно болезненная ломка всего старого механизма (способа ведения бизнеса, организационной структуры, внутренней культуры предприятия) и внедрение нового.
“Эволюционный”, по Томасу Х. Дэвенпорту (Thomas H. Davenport), являющийся комбинацией реинжиниринга с методами постепенного улучшения качества процессов (см. CPI). Большое внимание уделяется вопросам управления изменениями (на основе концепции “управления проектами”). В результате процесс перемен сопряжен с меньшим риском. Данный подход стал приоритетным для государственных учреждений и организаций США.

В больших, комплексных проектах обычно применяется смешанный подход к реинжинирингу.

BSC (Balanced Scorecard)

Система сбалансированных счетных карт – один из подходов к построению/перестройке деятельности организации. Balanced Scorecard – это инструмент для перевода видения и миссии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)
Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
Какие бизнес – процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес – процессов)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

CPI (Continous process improvement)

Непрерывное улучшение бизнес-процессов. Эта методология управления качеством представляет собой разновидность методологии управления процессами и ориентирована на достижение результата в области повышения качества продукции.

CPM (Corporate Performance Management Systems)

Класс систем управления эффективностью бизнеса, позволящих автоматизировать процессы бюджетирования, планирования, финансового анализа и управленческой отчетности, подчинив их все стратегическим задачам развития предприятия.

CPN (Color Petri Nets)

Раскрашенные сети Петри – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем.
Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но те, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. Точнее, те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и “текущей” работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров, используются для перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые расходы – то есть все ресурсы, необходимые для “функционального” жизненного цикла товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где жизненный цикл товара невелик, и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.
Эта концепция была разработана и применяется в качестве стратегии развития американской компанией SYMIX Inc. для серии своих программных продуктов.

DW (Data Warehouse)

Концепция DW была предложена в 1990 г. Б. Инмоном и стала одной из доминирующих в разработке информационных технологий обработки данных 90-х годов. Согласно классическому определению Б. Инмона, DW есть предметно ориентированный, интегрированный, неизменный, поддерживающий хронологию набор данных, предназначенный для поддержки принятия решений (см. DSS). Следует отметить, что в этом определении соединены две различные функции:
а) сбор, организация и подготовка данных для анализа в виде постоянно наращиваемой базы данных;
б) собственно анализ как элемент принятия решений.
По аналогии с реальными хранилищами, в хранилищах данных имеются большие области для сбора/хранения/перемещения существующих данных, откуда данные могут быть перераспределены по “розничным магазинам” или витринам данных, которые как раз и предназначены для доступа пользователей, принимающих решения. В то время как хранилище данных предназначено для управления данными поступающими крупными партиями от их поставщиков (например, операционных систем), а так же для организации и хранения этих данных, “розничные магазины” или витрины данных могут сосредоточиться на упаковке и предложении наборов данных конечным пользователям, зачастую удовлетворяя конкретные потребности.

DM (Data mining)

Разведка данных. Процесс обнаружения корреляции, тенденций, шаблонов, связей и категорий. Выполняется путем тщательного исследования данных с использованием технологий распознавания шаблонов, а также статистических и математических методов. При разведке данных многократно выполняются различные операции и преобразования над сырыми данными (отбор признаков, стратификация, кластеризация, визуализация и регрессия), которые предназначены:

для нахождения представлений, которые являются интуитивно понятными для людей, которые, в свою очередь, лучше понимают бизнес-процессы, лежащие в основе их деятельности;
для нахождения моделей, которые могут предсказать результат или значение определенных ситуаций, используя исторические или субъективные данные.

В отличие от использования OLAP разведка данных в значительно меньшей степени направляется пользователем, вместо этого полагается на специализированные алгоритмы, которые устанавливают соотношение информации и помогают распознать важные (и ранее неизвестные) тенденции, свободные от предвзятости и предположений пользователя.

DSS (decision support systems)

Система поддержки принятия решений (СППР). Обеспечивает на базе имеющихся данных получение средним управляющим звеном информации, необходимой для тактического анализа и планирования деятельности.
С точки зрения программного обеспечения СППР может быть определена как система, поддерживающая формирование отчетов по исключениям, стоп-сигналам, стандартным хранилищам, анализу данных и анализу, основанному на системе правил.
Опирается в значительной степени на анализ данных в DW визуальными средствами и средней сложности статистическими или иными математическими методами.

EAI (Enterprise Application Integration)

Средства интеграции корпоративных приложений. Программное обеспечение EAI подключает приложения к центральному концентратору, осуществляющему маршрутизацию сообщений. Он похож на промежуточные программные средства типа IBM MQSeries. Однако в состав систем EAI входят еще и средства синтаксического анализа и преобразования данных. Кроме того, информация автоматически пересылается в нужное место в соответствии с настройками бизнес-процессов.

EDMS (Electronic Document Management Systems)

Система управления электронными документами. Системы EDMS реализуют различные комбинации технологий сбора, индексирования, хранения, поиска и просмотра электронных документов. Главное назначение систем электронного документооборота – это организация хранения электронных документов, а также работы с ними (в частности, их поиска – как по атрибутам, так и по содержимому). С помощью системы EDMS могут выполняться следующие функции:

хранение документов
просмотр документов
архивирование документов в процессе их создания
перенос и копирование внешних документов в систему EDMS
перенос и копирование документов внутри системы EDMS
контроль доступа
маршрутизация работ
отбор документов по запросам
составление отчётов (списков) документов
контроль над кодированием документов
работа с версиями документа

По сравнению с ПО поддержки групповой работы (Groupware), большинство наиболее распространенных в мире EDMS-систем обладает следующими достоинствами:

практическая неограниченность размера электронного архива;
встроенная поддержка полнотекстовой индексации;
поддержка версий и подверсий документов;
возможность хранения документов в архиве в исходном формате;
возможность ведения журналов действий пользователей.

ERP (Enterprise Resource Planning)

Планирование ресурсов предприятия.
ERP-системы – это интегрированная совокупность методов, процессов, технологий и средств, куда, в числе прочего, входят следующие элементы: APS; CRM; PDM; HRM; SCM; BI; OLAP-технологии; блок электронной коммерции и др. Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Иногда бывает так, что вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплексом программ, в основе которого, как правило, лежит базовый ERP-пакет, а к нему через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты.
ERP-системы предназначены в значительной степени для крупных предприятий. Их внедрение, как правило, связано с кардинальной перестройкой структуры и системы управления предприятием.
Поскольку ERP как стандарт ещё окончательно не сложился, имеют место вариации и некоторые разночтения того, что же такое ERP: типовой набор функций, технологические особенности, ориентация на масштаб предприятия и объемы обрабатываемых данных.

ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing)

Управление ресурсами и взаимоотношениями предприятия. Термин ERP II, как и ERP, предложен Gartner Group. Вариант AMR Research звучит как ECM (Enterprise Commerce Management). Развитие ERP-концепции в направлении автоматизации внешних связей компании (B2B, B2C, B2G) и создании “виртуального предприятия”. Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

Groupware

Системы поддержки коллективной работы. Это программные продукты (рассчитанные на небольшие рабочие группы), которые облегчают обмен информацией (сообщениями, документами) между рабочими группами или отдельными членами коллектива вне рамок каких-либо конкретных процессов и работ (см. Workflow).

HRM (Human Resource Management)

Управление персоналом. Это комплекс мероприятий по поиску, отбору, планированию и отслеживанию карьеры и обучения, мотивации и оценке персонала. Основная задача HRM-систем – сделать использование кадровых ресурсов максимально эффективным при условии заданного уровня удовлетворенности сотрудников своей работой.

КМ (Knowledge Management)

Процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность своей деятельности.
Технологии управления знаниями представляют собой совокупность инструментальных средств, предназначенных для хранения и извлечения знаний:

инструменты управления документами для хранения и поиска документов;
хранилища данных и средства “добычи данных” для хранения и анализа данных, поступающих от приложений учета;
средства полнотекстовой индексации и поиска, составляющие основу поисковых машин, имеющихся сегодня в Internet, и предназначенных для поиска документов по их содержимому.
тезаурус, обеспечивающий возможность интеллектуального поиска по полнотекстовым индексам путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов;
лингвистические инструменты для поддержки запросов на естественных языках;
семантические сети для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами, обеспечивающие мощный поиск документов на основе сличения с сетевыми образцами (например, все документы о превращении материалов в условиях высокой температуры);
“обучающиеся” интеллектуальные инструменты поиска и извлечения документов, представляющие интерес как для пользователя, так и для целевых систем, предоставляющих различные функции.

Технология КМ, в отличие от BI, имеет дело больше с анализом неструктурированной или слабоструктурированной информации (например, HTML).

МВО (Management by objectives)

Управление по целям. Представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации.
Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable – измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
Achievable – достижимые, реалистичные;
Result-oriented – ориентированные на результат, не на усилия;
Time-based – устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.
Аббревиатура МВО, несмотря на “общестратегическое” значение, употребляется обычно, когда речь идет о вопросах управления персоналом. Действительно, системы мотивации достаточно часто выстраиваются на основе этого подхода к управлению организацией.

OLAP (online analytical processing)

Средства аналитической обработки данных в реальном времени. Термин “OLAP” предложил Е. Кодд (E. F. Codd) в 1993 г. Он называл двенадцать главных особенностей OLAP:

многомерность;
прозрачность сервера;
доступность;
стабильные доступ и работа;
архитектура “клиент-сервер”;
видовая размерность;
управление разреженностью данных;
многопользовательский режим;
операции с измерениями;
интуитивное манипулирование данными;
гибкая запись и редактирование;
несколько измерений и уровней.

Средства OLAP позволяют исследовать данные по различным измерениям. Пользователи могут выбрать, какие показатели анализировать, какие измерения и как отображать в кросс-таблице, обменять строки и столбцы (“pivoting”), затем сделать срезы и вырезки (“slice&dice”), чтобы сконцентрироваться на определенной комбинации размерностей. Можно изменять детальность данных, двигаясь по уровням с помощью детализации и укрупнения (“drill down/ roll up”), а также кросс-детализации “drill across” через другие измерения.
Хотя данные OLAP и реляционных структур в чем-то схожи друг с другом, различия между ними более значительны. Реляционная структура минимизирует требования к хранению и избыточности данных, при этом выводя гибкость на максимум. С другой стороны, данные OLAP оптимизируются для улучшения работы и ускорения времени доступа, а их структура после создания может оказаться не столь гибкой.
С точки зрения пользователя, средства OLAP – простые в применении, графически представленные и конкретно сориентированные – удобнее, чем запросы по реляционной базе данных. Главное в реляционных БД – эффективность, а в БД OLAP – производительность.

PERT (Program Evaluation And Review Technique)

Метод для анализа и оценки длительности выполнения работ, согласно которому ход разработки системы представляется в виде сетевого графика в терминах работ (дуги) и событий (вершины).

PEST-анализ

Это подход к упорядочиванию факторов, влияющих на принятие стратегических решений. PEST-анализ состоит в выявлении политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

PM (Project Management)

PM (Управление проектом) – методология, методы и средства координации и руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами, а также функциональными и организационными действиями, на протяжении всего цикла осуществления проекта направленные на эффективное достижение его целей. Следование этой методологии подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат – “проект”, что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats), SNW (Strength, Neutral, Weakness)

SWOT – анализ внешнего окружения (возможности, угрозы) и внутреннего состояния (сильные, слабые стороны) компании. Обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT-анализ используется в качестве инструмента согласования целей и возможностей.
В отличие от SWOT, SNW – АНАЛИЗ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

TCM (Total Cost Management)

Тотальное управление деньгами. Концепция, которая основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления. Управления предприятием должно быть подчинено не качеству или оптимальности, или “удовлетворению запросов клиентов” и т. д., а только увеличению реального дохода. Другими словами компании, принявшие на вооружение ТСМ-подход, должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает максимальную прибыль во времени. Таким образом, ТСМ проповедует приоритет прибыли над маркетингом.

TQM (Total Quality Management)

Комплексное управление качеством. Развитие концепции CPI. Федеральный институт качества (Federal Quality Institute – FQI) формулировал семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение TQM. Это:

Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Workflow

Управление потоками работ. Технология, основанная на процессном подходе к управлению организацией. Workflow – это автоматизация (полностью или частично) бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Система workflow обязана поддерживать все компоненты процесса и их различные взаимосвязи (ролевые, информационные, временные, маршрутные и т.д.). Системы workflow могут:

автоматически генерировать предупреждения в случае замедления процесса и точно указывать место, где он застопорился или замедлился;
точно отражать состояние процесса, позволяя справочному центру предоставлять клиентам точную информацию о состоянии обслуживающего их процесса;
предоставлять статистику не только по каждой функции, участвующей в процессе, но и по объединенной совокупности результатов, отражающих эффективность предприятия с точки зрения клиентов;
предоставлять результаты стоимостного анализа по типам процессов и вносить конкретный вклад в непрерывное совершенствование процессов.

Workflow позволяет выделить процесс как самостоятельную ценность. В этом и есть разница между Groupware и Workflow. Workflow позволяет наряду с информацией фиксировать процесс, включая правила, управляющие его выполнением (графики, приоритеты, маршруты, авторизация, уровень секретности и роль каждого участника процесса). Краткий обзор отличий Groupware и Workflow представлен в таблице:

Финансы

ABB (Activity-Based Budgeting)

Процессно-ориентированное бюджетирование.
Традиционный подход к бюджетированию препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров “по рукам и ногам”. Наконец, при традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Для преодоления этих недостатков и была разработана концепция АВВ.
Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно. Процессно-ориентированное бюджетирование – следующий логический шаг на пути внедрения нового управленческого инструментария для компаний, которые уже адаптировали процессное управление организацией, внедрив подходы АВС/АВМ.

ABC (Activity Based Costing)

Функционально-стоимостный анализ (ФСА).
Метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

См. также АВМ, ABB

Absorption Costing

Метод поглощенных затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все производственные издержки (переменные и постоянные) относятся на себестоимость произведенной продукции и, следовательно, пропорционально распределяются между реализованной продукцией и продукцией, оставшейся на складе. См. также Direct Costing (Variable Costing)

BUM (business unit management)

Концепция управления финансами предприятия путем выделения в его финансовой структуре максимально самостоятельных бизнес-единиц, взаимодействующих друг с другом по принципу “продавец”-“покупатель”.

CVP-анализ

Анализ безубыточности – это популярный аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходом при различных уровнях производства.
Сущность анализа безубыточности раскрывается на графике безубыточности. Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Можно было бы построить аналогичный график, откладывая по горизонтальной оси объем выпуска в процентах к полной мощности.

Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности (BEP); точку, в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным и постоянным). Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от BEP показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от BEP, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход

Direct Costing (Variable Costing)

Метод прямых затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все затраты подразделяются на переменные и постоянные, при этом переменные затраты относятся на произведенную продукцию, а постоянные затраты относятся на реализованную продукцию. См. также Absorption Costing

EVA (economical value added)

Экономическая добавленная стоимость. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.

Operating Leverage

Операционный рычаг – параметр, который показывает, во сколько раз изменяется прибыль при увеличении выручки.

SCM (Strategic Cost Management)

Концепция стратегического управления издержками.
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

Анализ цепочек ценностей.
Стратегическое позиционирование.
Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)
либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Список затратообразующих факторов далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности в ABC-анализе. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками:
Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Бюджетирование

Технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. “Бюджеты” здесь – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Наиболее популярные финансовые показатели эффективности бизнеса

Многие технологии оценки бизнеса базируются на расчете коэффициентов, отражающих изменение прибыли в зависимости от изменения других финансовых параметров:
ROI (Return Of Investment)
Коэффициент окупаемости инвестиций (отдачи от инвестиций).
ROA (Return on Assets)
Отдача на Активы
ROE (Return on Equity)
Отдача на Собственность
ROS (Return on Sales)
Отдача от Продаж
AT (Assets Turnover)
Оборачиваемость активов

Сбыт

CRM (Customer Relationships Management)

Управление взаимоотношениями с клиентами.
CRM – это стратегия компании касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах – рекламе, продаже, доставке и обслуживании клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, выставлении счетов и т.п. Это стратегия, основанная на:

наличии единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами;
синхронизированости управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);
постоянном анализе собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений – например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и запросами.

CRM – концептуально новый подход к взаимодействию с клиентом. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, вашему сотруднику доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами, и он принимает решение на ее основе, что в свою очередь тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.
Наиболее часто встречается классификация CRM-продуктов по трем ключевым направлениям:
Оперативный CRM
Приложения, дающие оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслуживания и т.п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной координации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам.
На данный момент подавляющая часть CRM-систем относится в основном к классу Оперативных CRM.
Аналитический CRM
Синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария.
Менее популярный, чем Оперативный CRM, но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM стратегии. Тесно соприкасается с концепцией DM и поэтому поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы Аналитического CRM.
Коллаборационный CRM
Предоставление клиенту гораздо большего влияния в процессе дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые с минимальными затратами дают возможность подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM:

Сбор предложений клиентов при дизайне продукта
Доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной связи
Реверсивное ценообразование – когда клиент описывает требования к продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а производитель реагирует на эти предложения

Это наиболее “экзотический” аспект CRM, который требует радикальной перестройки внутренних организационных механизмов для своей реализации – но те немногие компании, которые реализуют его, уже достигли невиданных показателей успешности и возврата на инвестиции. Систем, поддерживающих коллаборационный CRM практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM системы. Плюс, эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (Интернет) для снижения затрат на построение интерфейса между вашей организацией и вашими клиентами.

Как правило, в состав CRM-системы входят следующие подсистемы:
EMA (Enterprise Marketing Automation)
Автоматизация маркетинговых акций.
SFA (Sales Force Automation)
Система автоматизации работы торговых агентов
CSS (Customer Service & Support)
Система управления сервисным обслуживанием клиентов.

OMS (Order Management Systems)

Системы для управления заказами. Прежде всего, помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований. Помимо этого, OMS-системы позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS, TMS и MES-систем

Производство

ББВ

Метод «барабан — буфер — верёвка», основан на следующих принципах:

«барабан» — производство должно работать по некоторому единому сквозному ритму; Это как правило ритм работы “узкого места” производства.
«буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый временной буфер, для того чтобы материалы к узкому месту подавались с опережением, тем самым снижаются риски простоев узкого места из-за несвоевременности подачи материалов;
«верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда это нужно для работы барабана согласно такту его работы (с соответствующим временем опережения подачи материалов до барабана), и не более того чтобы не перегружать производство лишней работой до барабана.

В основе метода ББВ лежит допущение, что производство не может быть полностью синхронным – всегда есть рабочие центры – «узкие места», которые ограничивают пропускную способность производства. Поэтому необходима концентрация на управлении рабочим центром – «узким местом», оно задает основной такт (ритм) работы всего производства, а остальным рабочим центрам не стоит уделять внимание в той мере, как это делают системы MRP, APS, MES.

APS (Advanced Planning and Scheduling)

Усовершенствованное планирование. Синоним – APO (Advanced Planning and Optimization). Методология, которая появилась в середине 90-х годов и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и снабжения и диспетчеризацию производства.
Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как “проталкивание” срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков.
Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации.
Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support)

Непрерывное интегрированное информационное обеспечение (преимущественно в электронном виде) участников жизненного цикла изделия данными об изделии, а также связанными с ним процессами и средой.
CALS-идеологию составляет набор принципов, основанный на достижениях ИТ:

представление, обработка, обмен и управление данными в электронном виде;
многократное использование данных с минимальными изменениями и затратами;
оптимизация и унификация способов представления, обработки и передачи данных об изделии, процессах, среде;
интеграция и оптимизация информационного взаимодействия всех участников жизненного цикла изделия.

CALS-технологии – это общее название организационных, информационных и прикладных формализованных технологий, обеспечивающих создание и управление CALS-системой:

Технология описания бизнес-процессов на различных этапах жизненного цикла изделия. Наибольший интерес представляют этапы проектирования, создания, модернизации наукоемких изделий в силу их высочайшей сложности и огромного потенциала для оптимизации.
Технология сквозной обработки прикладных данных в информационной системе – создание и выбор стандартов представления ЭОИ, способов и программно-технических средств описания, подготовки, обработки, передачи и управления данными, разработка прикладных протоколов взаимодействия программных компонентов CALS.
Технология создания ЭОИ – описание процессов создания виртуальных изделий, процессов, среды.
Технология информационного взаимодействия функциональных групп пользователей – реализация технологии в заданной программно-технической среде с учетом технологий сквозной обработки прикладных данных и создания ЭОИ.
Технология управления целевыми и CALS-проектами. Многократно возросшая за последние десятилетия сложность целевых проектов, плюс создание изделия через его электронное описание требует обязательного перехода на автоматизированную систему формализованного управления целевыми и CALS-проектами.

CAD (Computer-Aided Design)

Системы автоматизированного проектирования (САПР) – общий термин для обозначения всех аспектов проектирования с использованием средств вычислительной техники. Обычно охватывает создание геометрических моделей изделия (твердотельных, трехмерных, составных), а также генерацию чертежей изделия и их сопровождение. Следует отметить, что отечественный термин “САПР” по отношению к промышленным системам имеет более широкое толкование, чем CAD – он включает в себя как CAD, так и CAM, а иногда и элементы CAE.

CAM (Computer Aided Manufacturing)

Системы автоматизированной подготовки производства – общий термин для обозначения программных систем подготовки информации для станков с числовым программным управлением. Традиционно исходными данными для таких систем были геометрические модели деталей, получаемые из систем CAD.

CAE (Computer-Aided Engineering)

Системы автоматизированного инженерного анализа. Общий термин для обозначения информационного обеспечения автоматизированного анализа проекта, имеющего целью обнаружение ошибок (прочностные расчеты, коллизии кинематики и т. п.) или оптимизацию производственных возможностей.

CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами/поставщикам/в производство/клиентам, функциями управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес системой ранее не предусматривалось.
Таким образом, в CIM системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

CMMS (Computer Maintanance Management System)

Системы компьютерного управления обслуживанием оборудования.
Как правило, CMMS-системы работают в связке с другими пакетами, дополняющими недостающую до ERP функциональность. Например, снабжение, сбыт, финансы и склады, основное производство и другие функции металлургического завода могут поддерживатьсяERP-системой (или несколькими решениями), а планово-предупредительные ремонты, снабжение запасными частями, планирование наряд-заказов на ремонты – CMMS-системой.
CMMS-системы явились предтечей EAM-систем и фокусируются на решении тактических задач по поддержанию готовности оборудования без учета затрат на его обслуживание. Напротив, основная цель применения EAM-систем – стратегическая и состоит в максимизации прибыли предприятия. Таким образом, пользователями более простых по функциям CMMS-систем является инженерно-технический персонал и менеджеры цехового уровня, в то время как с EAM-системой работают сотрудники и руководители службы Главного механика.

CRP (Capacity Requirement Planing)

Планирование потребности в производственных мощностях, подсистема MRP II-системы. В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа: предварительное и окончательное планирование:
RCCP (Rough-Cut Capacity Planning)
Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
FCRP (Finite Capacity Resource Planning)
Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

EAM (Enterprise Asset Management)

Управление основными фондами. Управленческая методология, которая позволяет увеличить производственную мощность предприятия только за счет применения ИТ, не прибегая к закупкам нового оборудования. При этом EAM-решения выступают одним из главных звеньев, связывающих информационно-управляющие системы уровня производственных процессов и уровня бизнес-процессов предприятия. В результате применения EAM-систем уменьшается время простоя, сокращаются расходы на техобслуживание оборудования, и эксплуатация основных средств становится максимально эффективной.
Базовый набор требований к EAM-системе включает в себя поддержку следующих функций:

подробное описание активов с учетом иерархической модели оборудования, разработка подробного долгосрочного графика обслуживания оборудования, составление списка деталей, необходимых для планового и непланового производственного ремонта;
приобретение комплектующих по требованию (“точно-по-состоянию” в противовес модели “точно-во-время”), логистическое обеспечение покупных деталей;
управление персоналом, позволяющее назначать персонал на работы по обслуживанию в соответствии с компетенцией, навыками и опытом;
статистический анализ производительности и надежности оборудования;
электронный мониторинг основного оборудования;
реализация стратегии предупредительного обслуживания (Preventive, predictive maintenance), а также стратегии обслуживания, основанного на распределенной надежности (reliability-centered maintenance RCM);
простая модель получения прибыли;
отслеживание и считывание серийных номеров отдельных единиц оборудования;
обслуживание оборудования на месте и по вызову, подготовка наряд-заказов;
финансовый анализ на основе подробного учета затрат на обслуживание оборудования;
управление проектом строительства и монтаж;
гарантийное обслуживание;
отдельный учет основных, оборотных и других видов активов.

EAM-системы решают четыре главные задачи:

управление активами (asset management) – подробное описание активов, управление запросами на обслуживание, составление расписания и смет на работы, предупредительный ремонт;
управления материально-техническим обеспечением (materials management) – соответствующие модули, как правило, интегрируются с системами управления закупками, позволяют автоматически регистрировать поступление/списывание комплектующих и деталей на склад/со склада, ведут спецификации на материалы, управляют заказами на доставку;
управления кадрами (HRMS);
управления финансами.

В общем случае процесс управления жизненным циклом (Asset lifecycle management) складывается из четырех стадий: покупки, отслеживания состояния, обслуживания и реализации оборудования.

JIT (Just-In-Time)

“Точно вовремя” – альтернативная MRP система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Партии компонентов настолько малы, насколько это возможно (это зависит от времени выполнения и стабильности цикла доставки). Наибольший успех система JIT имеет на предприятиях среднего масштаба с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

MES (Manufacturing Execution Systems)

Группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся ни к MMI, ни к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие:

за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса,
планирование и контроль последовательности операций технологического процесса,
управление качеством продукции,
хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям,
техническое обслуживание производственного оборудования,
связь систем ERP и SCADA/DCS

Одна из причин возникновения таких систем – попытка выделить задачи управления производством на уровне технологического подразделения. Второй путь возникновения систем MES – снизу, от АСУТП. Так произошло отделение тактических задач оперативного управления технологическими процессами от стратегических задач ведения процесса в целом. В частности, в химической, металлургической, пищевой и некоторых других отраслях промышленности можно выделить задачи управления технологическими последовательностями (batch control). Их суть – в обеспечении выпуска продукции в нужном объеме с заданными технологическими характеристиками при наличии возможности перехода на новый вид продукции. Отделились и задачи ведения архива значений технологических переменных с возможностью восстановления производственных ситуаций прошедших периодов и анализа нештатных ситуаций.

MMI (Man-Machine Interface)

Человеко-машинный интерфейс. Средства обеспечения двусторонней связи “оператор – технологическое оборудование” (АСУ ТП). Название класса средств, в который входят подклассы:
SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)
Операторское управление и сбор данных от технологического оборудования.
DCS (Distributed Control Systems)
Распределенная система управления технологическим оборудованием

MPS (Master Production Schedule)

Главный календарный план производства. Одна из первых методик, получивших официальный статус стандарта. В её основу входило определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования – так называемое объёмно-календарное планирование. Финансовые результаты также оценивались по периодам.
Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

MRP (Material Requirements Planning)

Планирование потребности в материалах.
Главной задачей MRP является то, чтобы каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь были в нужное время в нужном количестве. Это обеспечивается формированием такой последовательности производственных операций, которая позволяет соотносить своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. В упрощённом виде исходную информацию для MRP-системы представляют MPS, ведомость материалов, состав изделия, состояние запасов. На основании входных данных MRP-система выполняет следующие основные операции:

по данным MPS определяется количество конечных изделий для каждого периода времени планирования;
к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включённые в MPS;
для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;
общая потребность материалов корректируется с учётом состояния запасов для каждого периода времени планирования;
осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учётом необходимого времени опережения.

Результатом работы MRP-системы является план-график снабжения материальными ресурсами производства (потребность каждой учётной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени). Для реализации план-графика снабжения система создаёт график заказов в привязке к периодам времени. Он используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP по соотношению цена/качество подходят для небольших предприятий, где функции управления ограничиваются учётом (бухгалтерским, складским, оперативным), управлением запасами на складах и управлением кадрами.

MRP II

Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — метод, основанный на использовании планирования потребности в материалах, включающий в себя функции управления складами, снабжением, продажами и производством.Также допускает включение в единую систему функций учёта и управления финансами.

Принцип работы MRP II опирается на три базовых принципа: иерархичность, интерактивность и интегрированность.

Иерархичность означает, что каждому звену производственной цепи присваивается свой уровень, совокупность которых образует иерархическую лестницу. Планирование деятельности предприятия осуществляется с высших ступеней; одновременно с этим функционирует надёжный механизм обратной связи.
Интерактивность MRP II-системы обеспечивается заложенным в неё блоком моделирования. Суть интерактивности заключается в возможности анализа и прогнозирования развития событий.
Интегрированность заключается в объединении множества сторон деятельности организации, среди которых планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учёт затрат и другие функции предприятия.

CRP

Capacity Requirements Planning (CPR) — Планирование производственных мощностей. Информационная система, входящая в состав более крупных систем MRP. Цель CRP-системы -проверка выполнимости заданного графика работ с точки зрения имеющегося оборудования и возможностей, и в случае адекватности требований и возможности выполнения задания по срокам оптимизировать и грамотно распределить нагрузку на имеющиеся производственные ресурсы.

В процессе работы CRP-системы разрабатывается план распределения производственных мощностей для обработки каждого конкретного цикла производства в течение планируемого периода. Также устанавливается технологический план последовательности производственных процедур и, в соответствии с пробной программой производства, определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования. Если после цикла работы CRP-модуля программа не признается реально осуществимой, то в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тестированию с помощью CRP-модуля.

В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа. Речь идео об предварительном и окончательном планировании:

RCCP (Rough-Cut Capacity Planning). Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
FCRP (Finite Capacity Resource Planning). Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

Система CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. В процессе работы CRP модуля разрабатывается план распределения производственных мощностей для изготовления каждого конкретного изделия. В соответствии с пробной программой производства определяется степень загрузки каждой производственной единицы оборудования в планируемом временном периоде. Если после работы CRP модуля программа производства признается выполнимой, то она становится основной для MRP-модуля. В другом случае в неё вносятся изменения, и она подвергается повторной оценке с помощью CRP модуля. CRP не занимается оптимизацией загрузки, осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе, моделирует заданную производственную систему.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Планирование производственных ресурсов. Методология MRP II имеет целью планирование всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана: материалов, мощностей и финансовых средств.

Программный продукт класса MRP II, согласно стандартам, утвержденным APICS (American Production and Inventory Control Society) включает следующие 16 функций:

Sales and Operation Planning — планирование продаж и производства;
Demand Management — управление спросом;
Master Production Scheduling — составление плана производства;
Material Requirement Planning — планирование потребностей в сырье и материалах;
Bill of Materials — спецификации продукции;
Inventory Transaction Subsystem — складская подсистема;
Scheduled Receipts Subsystem — отгрузка готовой продукции;
Shop Flow Control — управление производством на цеховом уровне;
Capacity Requirement Planning — планирование производственных мощностей;
Input/output control — контроль входа/выхода;
Purchasing — материально-техническое снабжение;
Distribution Resource Planning — планирование запасов сбытовой сети;
Tooling Planning and Control — планирование и управление инструментальными средствами;
Financial Planning — финансовое планирование;
Simulation — моделирование;
Performance Measurement — оценка результатов деятельности.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

PDM (product data management)

Управление данными об изделии.
Системы PDM обобщают такие технологии, как:
EDM (engineering data management) – управление инженерными данными,
PIM (product information management) – управление информацией об изделии,
TDM (technical data management) – управление техническими данными,
TIM (technical information management) – управление технической информацией,
а также другие системы, которые используются для манипулирования информацией, всесторонне определяющей конкретное изделие. Короче говоря, любая информация, необходимая на том или ином этапе жизненного цикла изделия, может управляться системой PDM, которая предоставляет корректные данные всем пользователям и всем промышленным информационным системам по мере надобности. Наряду с данными, PDM управляет и проектом – процессом разработки изделия, контролируя собственно информацию об изделии – “продукте”, о состоянии объектов данных, об утверждении вносимых изменений, осуществляя авторизацию и другие операции, которые влияют на данные об изделии и режимы доступа к ним каждого конкретного пользователя.
Таким образом, речь идет о полном, централизованном и постоянном автоматизированном контроле за всей совокупностью данных, описывающих как само изделие, так и процессы его конструирования, производства, эксплуатации и утилизации.

PLC (Programmable Logic Controller)

Программируемый модуль управления технологическим оборудованием. Нижнее звено в иерархии средств автоматизации управления производственными процессами. См. также MMI, MES.

TOC (Theory of Constraints)

Теория ограничений. Синоним (точнее, предтеча TOC) – OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, – называются ограничениями. Применительно к управлению производством и запасами можно выделить три типа ограничений. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточный рынок) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления).
В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов:

Выявить (идентифицировать) ограничение (“узкое место” или критический ресурс системы);
Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;
Сделать все возможное для того, чтобы “узкое место” использовалось наиболее эффективно и оптимально;
Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может бть за счет привлечения дополнительных ресурсов.
Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение.

Стратегии позиционирования процесса производства продукции

MTS (Manufacture-To-Stock)
Производство на склад. Стратегия позиционирования продукта, при которой продукция должного качества, стандартных типоразмеров и цен поступает на склады предприятия в соответствии с планом выпуска, без строгой привязки к внешним заказам. Клиент может быстро получить стандартный продукт по прайсовой цене. Критерием построения плана производства в этом случае может быть либо прогноз сбыта, либо оптимальная загрузка производственных мощностей.
MTO (Make-To-Order)
Производство на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в мелкосерийном производстве, при которой производство инициируется внешним заказом. При этом отдельные компоненты изделия могут потребовать специальной обработки (конструирования) “под заказ”. На складах находится небольшой запас материалов и стандартных комплектующих.
ETO (Engineer-To-Order)
Разработка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в единичном производстве, при которой производственный цикл начинается с этапа конструкторской подготовки изделия. При этом предприятие может и не иметь сколь либо значительных запасов материалов, а закупает их только после заключения договора с заказчиком.
ATO (Assemble-To-Order)
Сборка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, при которой изготовление продукции начинается только после получения заказа. При этом на складах хранятся запасы типовых сборочных единиц, закупленных в соответствии в прогнозом сбыта, из которых продукцию можно собрать в относительно короткие сроки. При таком подходе сочетается богатство возможных типоразмеров ГП, приемлемая для потребителя длительность производственного цикла и небольшие издержки изготовителя по подготовке производства к выпуску новой номенклатурной позиции.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

Снабжение и запасы

ABC- approach

АВС-классификация. Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и пр., и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).
Таким образом, в общем случае можно применять этот метод не только к запасам, но и к любым объектам управления (контрагенты, производственные мощности, …).

CSM (Component and Supplier Management)

Управление данными о комплектующих и поставщиках. Необходимая и специализированная подсистема для управления информацией об огромном количестве деталей и источников поставки в больших и сложных конструкторских, ремонтно-эксплуатационных и производственных отделениях, интенсивно использующих базы данных. CSM-системы могут служить источником данных для PDM-систем.

DRP (Distribution Resource Planning)

Планирование распределенных ресурсов. Стратегия обеспечения ресурсами территориально распределенной производственной структуры (с несколькими удаленными друг от друга площадками). Иначе говоря, DRP увязывает между собой несколько MRP-площадок, являясь своего рода синтезом MRP и SCM. При этом площадками могут быть как производственные, так и торговые подразделения компании.
Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

Есть и другая трактовка этого термина – планирование распределения ресурсов. В этом случае говорят о DRP как о методологии эффективной организации каналов сбыта.

EOQ (Economic order quantity)

Оптимальный размер заказа. Математически рассчитанный размер заказа, который позволяет добиться оптимального соотношения между затратами на хранение запасов (в том числе величиной “замороженных” в них денег) и затратами на подготовку и выполнение заказа.
Этот метод основан на определении точки перезаказа – минимального уровня складского запаса, по достижении которого формируется заказ на пополнение. При этом объем заказываемой партии рассчитывается на основе формулы оптимального объема заказа, также называемой иногда формулой Вильсона, позволяющей минимизировать суммарные затраты на размещение заказа и хранение материала на складе.
Со стандартными условиями и ограничениями она имеет следующий вид:
где:
A – затраты на размещение и выполнение заказа;
S – годовая потребность в ресурсах;
q – размер единовременной поставки;
r – процентная ставка на хранение ресурсов (ставка дисконтирования);
p – цена единицы закупаемых ресурсов.

Допущения для формулы оптимального размера поставки EOQ следующие:
– расход ресурсов непрерывный и равномерный;
– период между двумя смежными поставками постоянен;
– спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
– транзитный и страховой запасы отсутствуют;
– ёмкость склада не ограничена;
– затраты на размещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянные в течение планового периода;
– цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянная;
– затраты на содержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и не зависят от суммы вложенных в запасы средств и сроков.

PDS (Pond-Draining System)

Управление пополнением запасов. Эта стратегия используется, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий (что соответствует стратегии производства MTS), а также при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. Предметом расчета в PDS-моделях являются количественные параметры заказов на сырьё и комплектующие – минимальный (неснижаемый запас), точка заказа (количество запасов, при снижении ниже которого следует сделать очередной заказ), размер очередного заказа (перезаказа) и др.
Существует две основные группы моделей определения оптимального размера поставки: динамические (DLS – Dynamic lot sizing), в которых потребление может быть неравномерным, а, следовательно, пороговый уровень запаса может иметь плавающую величину:
WWA (Wagner – Whitin algorithm)
POQ (Periodic order quantity)
PPA (Part period algorithm)
IPPA (Incremental part period algorithm)
LUC (Least unit cost),
и статические, в числе которых наиболее известна модель EOQ.

SIC (Statistical inventory control)

Статистическое управление запасами
Дополнение подхода EOQ, предусматривающее наличие страхового (буферного) запаса для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.
Методы EOQ и SIC достаточно просты, но основаны на исторических данных и поэтому не позволяют оптимально сбалансировать спрос и запасы, особенно в нестабильных условиях. Поэтому их практическое использование оправдано, прежде всего, для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

SCM (Supply Chain Management)

Управление цепочками поставок. Здесь цепочка поставок – это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств.

Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: Производство, Поставки, Месторасположение, Запасы, Транспортировка и Информация. Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational). Производство (Production).
Компания решает, что именно и как производить.
Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг – это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т. д. Поставки (Supply).
Затем компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм.
Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок.
Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства. Месторасположение (Location).
Решения о месторасположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе. Запасы (Inventory).
Основная цель запасов – страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.
Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20–40% их стоимости. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса. Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров. Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.
Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы
SCP (Supply Chain Planning)
Планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары “поставщик-покупатель” и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).
Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE (Supply Chain Execution)
Исполнение цепочек поставок. В подгруппу SCE входят TMS, WMS, OMS, а также MES-системы.

SCOR (Supply Chain Operations Reference-model)

Рекомендованная модель работы цепочки поставок. В основу SCOR положены четыре процесса: Планирование (Plan), Снабжение (Source), Изготовление (Make) и Распределение (Delivery). Описание процессов, происходящих внутри цепочки поставок, содержит четыре уровня детализации. Модель описывает только первые три. Первый – уровень типов процессов. На этом этапе компания определяет свои бизнес-цели и стратегию в отношении планирования, выбора источников поставок, производства и распределения продукции. На следующем уровне (уровень конфигураций в терминологии SCOR) четыре типа процессов разбиваются на категории (согласно SCOR существует 26 различных категорий), и компания может “сконфигурировать” цепочку поставок в соответствии с требованиями стратегии, учетом используемых технологий и т. д. На третьем уровне категории процессов разбиваются на элементы, их составляющие. Именно комбинация этих элементов будет определять конкурентоспособность компании на выбранных ею рынках. Здесь даны дефиниции элементов процессов и их взаимосвязь, приведена информация на “входе” и “выходе” каждого элемента, перечислены параметры и меры, которые нужно использовать при оценке их эффективности. Там, где возможно, описаны лучшие методы и даны рекомендации по использованию ПО для их внедрения. На последнем уровне декомпозиции компании разбивают элементы процессов на составляющие их работы и элементарные операции, приспосабливая модель к особенностям ведения своего бизнеса. Набор работ и операций будет уникальным для каждой организации, поэтому, естественно, никакая модель не в состоянии их описать.

SRM (Supplier Relationship Management)

Управление отношениями с поставщиками. Т.е., управление информацией о поставщиках, их производительности и каналах доставки. SRM- система призвана оптимизировать отношения предприятия с поставщиками и по возможности снижать совокупные затраты, связанные с процессом закупок. Система включает в себя возможности анализа, оценки и ранжирования поставщиков, определения областей консолидации затрат, связанных с закупками, получения прогнозов эффективности стратегий закупок посредством традиционных и электронных каналов взаимодействия с поставщиками и выявления оптимальных поставщиков, наиболее соответствующих задачам предприятия.

TMS (Transportation Management Systems)

Системы для управления перевозками. Позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути.

WMS (Warehousing Management Systems)

Системы для управления складом. Дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами.

XYZ -анализ

Классификация ресурсов фирмы, рассмотренных при проведении АВС-анализа в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.
Результат XYZ – анализа – группировка ресурсов по трем категориям:

Категория X – ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
Категория Y – ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.
Категория Z – потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ-анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления. Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок и возможно использовать JIT. А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Posted

31 октября, 2023

Справочные материалы

rinn

Tags: